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中国啤酒,三个趋势和两个转型

趋势一:未来5年,中国品牌格局重建,中国消费者将只会看到“6个品牌”。
 
未来五年中,中国啤酒品牌格局将会重建。啤酒行业的资本整合,消费者看到的、喝到的品牌将会越来越少。啤酒不同于白酒,从产业特征以及啤酒行业的竞争实质可以看出,中国啤酒已经进入到资本竞争阶段。也就是说,啤酒行业“大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼”时代已经到来,未来中国啤酒行业如同碳酸饮料一样,消费者可能能够喝到的啤酒品牌越来越少,从全国范围内来看,未来十年中国啤酒将会出现“6个品牌”。即全国范围内主流餐饮渠道只会呈现出青岛、雪花以及燕京等2-3个一线品牌以及百威、嘉士伯等2个特通渠道品牌;而在各自区域市场内,将只会出现1-2个为数不多的强势啤酒品牌,对于大多数中小区域啤酒品牌未来生存空间将会越来越小,或整合,或兼并重组或走向破产境地。
 
经济危机,资本整合速度将放缓;中国啤酒经历了近五年的资本高速整合期。2006年1月,英博以58.86亿元人民币的现金价格收购福建省最大的啤酒企业雪津啤酒100%的股权。世界最大的啤酒企业安海斯以56亿港元收购了哈啤,高出竞争对于16亿港元的价格胜出,同时继续增持青岛啤酒股份;喜力增加金威股份;三得利收购了东海啤酒;嘉士伯与四川蓝剑欲垄断新疆市场,金星全国市场扩张……2008年下半年,全球经济危机爆发。资本市场受到巨大冲击,啤酒资本整合步伐放缓。尤其是对于外资啤酒巨头来说,其资本市场受到经济危机的影响很大。在很大程度上影响了他们对中国啤酒企业的整合步伐和整合力度。华润、青岛以及燕京等国内三大啤酒巨头也将在未来三年内放缓资本整合步伐,而转为企业修炼内功。这对于那些中小啤酒企业来说,无异于是一个利好消息,经济危机给了国内尚未被整合的中小啤酒企业一个“喘息”的机会,使得他们能够在未来二三年内进行产品结构、市场整合与品牌升级,以提高其未来与啤酒大鳄的整合谈判砝码。
 
趋势二:“一毛钱成本”将会拉倒一大批中小啤酒企业。
 
对于啤酒行业来说,在一定程度上以规模为导向的成本结构决定着企业的盈利与发展。通货膨胀,成本上升使得区域中小啤酒企业面临巨大的生存压力;啤酒业主要成本在于原料以及运输成本。有统计数据显示,在2007采购年度,国外进口大麦价格约在170-200美元/吨,到了2008采购年度,价格已涨到516美元/吨。而啤酒花涨幅更大,直接从1万多元/吨,涨到了10万元/吨。而运输成本的直线上升直接影响了众多中小啤酒企业的销售半径,也使得大中型啤酒不得不改变并购与重组,以降低运营成本。
 
进入2008年以来,啤酒行业“动静”很大,在成本压力下,以燕京、青岛、雪花为代表的啤酒巨头开始提高价格。对于集团化啤酒企业来说,通过价值链整合、业务流程再造来实现利润的增长,努力降低消耗。大部分啤酒企业集团均试图努力组建采购中心、制造中心和营销中心,希望借此实现由小价值链到大价值链的整体转型。而对于区域性中小啤酒企业来说,最为直接地就是通过调整产品结构、提高产品价格等措施消化成本上涨的压力。
 
而在渠道为王,终端导向的资本整合阶段,啤酒行业遇到了巨大的市场营销费用成本壁垒。也就是终端营销费用居高不下。各种专卖店费用、冰箱投入费用以及服务员贿赂费用,使得本身盈利微薄的中小啤酒企业不堪销售费用重负,被迫退居主流餐饮市场,最终被资本啤酒赶出主流城市市场和主流餐饮渠道。


趋势三:“5元啤酒”将会成为未来五年主流消费价格区间。
 
消费升级,中国啤酒涨价趋势继续上演;中国啤酒市场容量呈稳步上升趋势。随着人们对健康品味生活的要求,白酒作为烈性饮料越来越受到消费者的“排挤”,而黄酒以及红酒作为区域性饮料,并没有成为普遍性的消费趋势,啤酒成为未来五年内全国范围内最为主流的消费饮料。“喝少点,喝好点”在啤酒消费中一样发挥作用。中国啤酒主流消费价格在过去10年来经历着1.5元阶段、3元阶段,未来五年时间左右,目前3元主流消费档次将会逐步升级,5元啤酒将会成为中国啤酒主流消费档次。而如何把握消费升级所带来的市场机会是摆在中国啤酒,尤其是中小啤酒企业面前最为重要的课题。
 
在行业发展趋势辨别以及消费走向引领上,谁最先抓住并且率先走在前沿,谁就能够引领行业发展脉搏,并且能够取得市场话语权。河南鸡公山啤酒在5年前率先发现消费升级趋势,并且实时导入了中高端差异化品牌——维雪啤酒。如今,维雪啤酒已经成为河南三元啤酒的领头羊,并且极大地拉升了鸡公山品牌形象,提高了企业的销量”,大部分啤酒企业缺乏“大基地”样板性市场,缺乏“制高点”市场 。近几年来,尤其是2007到2008年,随着雪花、崂山啤酒的侵入,区域啤酒品牌整体销售呈现下滑趋势,且在一步步地被边缘化,市场正在被竞争对手所蚕食,跑马圈地的大市场行为不能适应行业发展。
 
兵临城下,中国啤酒“攘外”必先“安内”。
 
从河南啤酒看中小啤酒企业生存与发展来看,方德智业认为:第一:“攘外”必先“安内”。这个“ 内 ”主要指的是啤酒企业的内部管理流程体系,最主要的是业务流程化管理体系;众多中小啤酒大部分是民营化家族企业或者集体性质企业,管理创新成为企业进一步做强做大的绊脚石。企业更多的精力没有放在企业内部的精细化管理以及销售流程化管理,使得企业运营成本增加,在市场销售成本不断提升的前提下,没有实时抓住消费升级趋势进行产品结构升级,导致企业举步维艰。
 
其次,目前众多的中小啤酒企业营销人员,甚至于企业高层管理无心应战,都在抱着等什么时候被资本整合的心态,笔者在走访河南众多的啤酒企业中都发现了这种倾向。因此,方德智业认为:对于中小啤酒企业来说,首先要摆正企业发展的心态;其次要迅速改变企业目前的内部管理系统以及销售流程化管理系统,有效降低企业运营成本,应对下一阶段激烈的市场竞争。
 
在我们努力地“安内”之后,中小企业企业需要正确地“攘外”,与外来竞争对手展开有效的阻击战。第一,要收缩战线,避免全线作战,将企业人力、物力以及财力资源集中化;其次,盲目扩大战线是中小啤酒企业最大的避讳,河南几大强势品牌均犯了这种错误。对于消费集中化的啤酒行业来说,精耕细作2-3个地级市场,就能够达到20万吨的销售量,企业完全能够活得很滋润。其次,对于中小啤酒品牌来说,需要战略与产品差异化。纵观中国啤酒品牌,基本上都是走大众化路线,缺乏细分产品品牌,这对于啤酒行业来说是巨大的机会。
 
以“销售”为导向向以“营销”为导向转型。以营销为导向就是以消费者需求为导向。销售追求的是“为了把啤酒卖出去”,营销追求的是“我以什么样的方式把符合消费者需求的啤酒推荐给消费者”。传统的啤酒销售更多的是以渠道为核心,采取“低价格”“高政策”模式卖酒,而以雪花啤酒为代表的现代派强调更多的是通过品牌落地活动引导消费潮流,通过终端方式卖酒。

 

对行业研究及企业管理有参考意义的一篇文章,发布在企管界与大家分享

 


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